업무 평가가 절대평가로 바뀌고 있다…보상은?

성과 관리라고 쓰고 업무 평가라 읽는다. 직장인이라면 남일 일 수 없는 것이 평가다. 평가가 곧 보상으로 이어지기 때문. 우리 회사가 어떤 성과 관리 제도나 업무 평가 제도를 도입할 것인지에 귀가 쫑끗 새워지는 이유겠다. 성과 관리나 평가 제도를 만드는 것은 HR이나 경영관리팀의 일인데, 나는 별 관심 없다고? 아니다. 전혀 상관없는 업무를 하고 있더라도, 우리는 알아야 한다. 

조직이 평가 방식을 만들 때면, 한번씩은 물어보지 않던가! '평가를 어떻게 했으면 좋겠냐'거나 '의견을 달라'거나. 미리미리 알아두고 고민해야 내게 꼭 맞는 제도 도입을 주장하고, 한 마디라도 의견을 제시할 수 있지 않겠나. 올해에도 남들이 정해놓은 방식으로 평가를 받고, 뭔지 모를 찜찜함을 남길 수는 없다. 우리가 이들의 고민을 알아야 하는 이유다. 

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올해도 인사 평가 점수를 받아든 김 대리는 의아하다. 왜 S가 아니고 A인걸까? 상대 평가니 누군가는 더 높은 점수를 받았을텐데, 아무리 주변을 둘러봐도 나보다 더 열심히 한 사람은 없는 것 같다. 이거 혹시…정치 잘 하는 사람이 좋은 평가를 받은 게 아닐까? 내가 무슨 일을 하고 있는지 위에서 알기는 아는건가? 회사가 괘씸해서, 도통 일에 집중할 수가 없다.

전통적으로 회사는 1년에 한 번씩 상대평가를 통해 구성원을 줄세우고, 점수에 따라 보상과 불이익을 주는 식의 평가를 주로 해 왔다. 그러나 코로나19 이후, 재택 근무가 도입되는 등 업무 환경이 변하면서 평가 방식 역시 바뀌어야 한다는 필요성이 떠올랐다. 

김성진 딜로이트컨설팅 상무와 잡플래닛은 지난 10월20일 <포스트 코로나, 성과관리의 뉴웨이브>를 주제로 한 잡플래닛 웨비나에서 성과 관리의 트렌드에 대해 살펴봤다. 코로나19 이후 조직의 성과 관리는 어떻게 변해야 할까? 


◇ 상대평가에서 절대평가로…"성과의 본질에 집중하라" 

요즘 성과관리 트렌드는 '상시적인 다면 평가를 바탕으로 한 절대평가'로 요약된다. 수시로 평가를 하는데, 단순히 점수를 매기는 것이 아니라, 상시적으로 리더가 조직원을 코칭하고 피드백하는 방식이다. 이 과정에서 다면 평가, 특히 동료 피드백(peer feedback)이 중요해졌다. 한 명이 아닌 여러 명의 평가자가 수시로 평가한 값이 결과의 합리성을 높이기 때문.

이 과정에서 기업이 필요한 리더십의 형태도 변했다. 과거에는 소수의 리더가 방향을 정해 조직원을 끌고 갔다면, 지금은 팀 전체가 각자의 성과를 내야 한다. 리더십은 점점 더 현장과 가까워지고, 리더는 코칭과 피드백을 통해 팀원 개개인의 성과를 관리할 필요가 생겼다.

김 상무는 "이 과정에서 많은 기업이 상대평가에서 절대평가로 평가 방식을 바꾸고 있는 추세"라고 설명했다. 

왜 절대 평가일까? 상대평가는 일부 고성과자에게만 높은 점수를 주는데, 이는 중간 수준의 평가를 받은 이들의 불만을 사고, 이는 팀워크의 와해로 이어졌다. 상대평가가 조직의 성과를 높이지 못하고 있다는 것. 많은 기업이 절대평가 방식으로의 전환을 고려하고 있는 이유다.


◇ 수시 평가는 스트레스? "수시로 피드백을 달라…좋은 평가 받을 기회"

수시 평가가 트렌드라지만, 우려도 있다. 평가가 수시로 이뤄지니, 조직원들이 스트레스를 받지는 않을까? 

김 상무는 '세대의 변화'를 이야기 했다. 오히려 일 년에 한번 진행되는 평가에 불만을 갖는 이들이 적지 않다는 것. 김 컨설턴트는 "왜 일년에 한번만 피드백을 주나? 그때 그때 평가를 해줘야, 업무 성과를 내는데 활용할 수 있지 않나? 좋은 평가와 보상을 받을 수 있도록 기회를 줘야 하지 않느냐는 생각을 하는 조직원들이 적지 않다"고 설명했다. 

사실 수시로 진행되는 평가는 중간 관리자에게는 업무 부담으로 이어질 수 있다. 평가가 '일을 위한 일'이 되고, 시간이 없어 못한다는 토로가 나온다. 이상적인 상시 성과 관리가 가능한 조직 규모는 어느 정도일까? 

김 상무는 "5명 이상은 돼야 성과 관리를 할만하지만 20명은 넘지 않는 것이 좋다"고 봤다. 규모가 지나치게 크면 물리적으로 상시 평가가 불가능하고, 말 그대로 일을 위한 일이 될 수 있다고 지적했다. 이어 "조직원이 몇 명이든, 상시 피드백을 위해 매월 또는 분기에 한번만이라도 일대일로 만나 이야기를 해 보는 것이 좋다"고 조언했다. 

물론 조직원이 리더와의 일대일 미팅을 껄끄러워하고, 긍정적인 피드백이 오고 갈 수 있을지 걱정스러울 수 있다. 그러나 리더와 조직원이 함께 경험을 쌓아가면 서로 패턴과 룰을 만들어 효과적으로 정착시킬 수 있다는 것이 김 상무의 생각이다. 


◇ "스타트업에 맞는 성과관리제도가 따로 있나?"…규모보다 업태가 중요해

대기업과 스타트업의 성과 관리가 같을 수는 없을텐데, 기업 규모에 따라 적합한 방법이 따로 있을까? 

김 상무는 "기업의 규모도 중요하지만, 그보다 중요한 건 기업의 업태"라고 말했다. 조직원의 성과가 명확히 수치로 나오는지, 아니면 정성적인 요소가 더 중요한지를 고려해 방식을 다르게 해야 한다는 얘기다. 

그렇다면 스타트업에게는 어떤 방식이 좋을까? 김 상무는 "직원 수가 적다면 우리 회사의 성과란 과연 무엇일지, 조직원들과 대화하는 과정을 꼭 겪어보는 게 좋다"고 조언했다. 

성과 관리의 목적은 결국 성과를 높이는 것이다. 성과 관리를 통해 어떤 효과를 기대하고 있는지, 실제 기업이 가고 싶은 방향을 조직원과 함께 구체적으로 설정하고 그에 맞는 제도를 만들어야 한다는 얘기다. 대화를 통해 기여를 많이 한 사람은 어떤 사람인지, 우리 회사에 필요한 인재를 정의를 내리고, 이런 기준에 가까운 사람이 보상을 많이 받는데 동의한다면, 평가의 툴은 부수적인 문제가 될 수 있다.

◇ 목표 설정은 어떻게? "꼭 숫자가 아니어도 괜찮아"

OKR 등 성과 관리의 시작은 목표를 정하는 것인데, 목표 설정부터 쉽지 않은 것이 현실이다. 예를들어 디자인 등 작업물은 나오지만 수치로 성과를 판단하기 힘든 경우도 적지 않다. 목표는 어떻게 설정해야 할까? 

김 상무는 "목표가 반드시 지표와 숫자로 나오지 않아도 상관없다"며 "하나의 문장으로 표현할 수도 있고, 조직이 목표로 한 이미지를 기술해서 남기는 방법도 있다"고 말했다. 

평가 방식을 직급에 따라 다르게 운영할 수도 있다. 조직장들은 목표를 정해 달성 여부를 평가 받고, 조직원들은 구체적인 목표 없이 자신의 업무에 대한 내용을 그때그때 기록해서 평가받는 식이다. 김 상무는 "다양한 방법이 있겠지만, 목표를 정할 때 중요한 필수 요소는 결국 구성원들의 공감"이라며 "조직 내에서의 합의가 전제돼야 한다"고 강조했다. 


◇ 보상 체계는 어떻게?…"우리 회사에 맞는 방식 고려해야"

구성원들의 가장 큰 관심은 역시 '보상' 아닐까? 평가 방식을 바꿨을 때 급여나 보상체계는 어떻게 해야 할지도 고민이다. 

김 상무는 "절대평가제도를 도입하면 상대평가와는 달리 인상률이 고정되지 않는다"며 "조직장이 평가 결과에 따라서 조직원들에게 재원을 배분하는 형태의 자율권을 받는 것도 방법"이라고 말했다. 이어 "이를 위해서는 조직성과 결과에 따른 재원 배분 체계가 구축돼야 하고, 주관적인 상하향 평가를 방지하기 위한 운영 체계 구축이 전제되어야 한다"고 강조했다. 

기업이 절대평가 도입을 고민하는 이유 중 하나는 '좋은게 좋지' 식의 평가가 이뤄질 수 있다는 점일 것이다. 

김 상무는 "절대평가를 도입할 경우 '평가 관대화 현상'이 나타날 수 있다"며 "승진 대상자를 선별할 때 이런 문제점이 불거지는데, 직급 체계의 변화를 같이 고려해야 한다. 실제 평가 체계를 절대평가, 상시 평가로 바꾸면서 직급 체계를 개선하기도 한다"고 말했다. 

이어 "평가제도를 바꾸면 우리 회사에 맞는 보상 방식을 고민하는 과정이 필요하다"며 "자원을 합리적으로 배분할 수 있는 구조를 내부적으로 합의하는 과정이 반드시 있어야 한다"고 강조했다. 

웨비나 참가자들이 물었다! 이건 어쩌죠? 

Q. 평가와 보상이 점점 분리되는 상황에서, 조직원들의 동기부여 관리를 효과적으로 할 수 있는 방법은 어떤 것들이 있을까요? 

A. 두 가지 접근법이 있다고 생각합니다. 첫 번째는 애자일(agile)한 인센티브 제도를 활용하는 겁니다. 상시 평가를 도입할 경우 직접적인 보상과 연계되지 않는 잦은 평가가 조직원들의 동기부여를 저해할 수 있기 때문에, 주기적 평가에 따른 유연한 인센티브 제도를 시행하는 회사가 늘고 있어요. 두 번째는 비금전적 측면인데요. 재원 등 제약이 있는 조직은 핵심 인재를 임원으로 빠르게 키우는 방법도 자주 활용됩니다. 


Q. 기업 규모에 따라 성과관리 기준을 다르게 하는 것이 바람직한가요? 

A. 기업의 규모도 물론 중요합니다. 평가를 할 때 모집단이 크면 다면평가가 효과적이지만, 조직 규모가 작다면 누가 평가했는지 다 알 수 있으니까 다면평가가 적절하지 않을 수 있어요. 다만 규모보다는 업태에 따라 성과관리 기준을 맞추는 것이 바람직하다고 보는데요. 정량적 성과가 부각되는 조직이라면 목표에 맞춰 성과 기준을 정하고, 정성적 가치가 중시되는 조직이라면 프로세스에 맞춰 성과를 측정할 수 있겠죠. 


Q. 재택근무가 늘면서 평가가 어려워졌다고 해요. 어떻게 평가하는 것이 좋을까요? 

A. 정성적 지표를 활용하는 조직에서 나오는 고민일 텐데요. 협업 과정에 초점을 맞춰 최대한 많은 데이터를 수집하는 것이 중요하다고 생각합니다. 협업툴을 적극 활용하면 조직 내 협업·피드백·코칭 등의 내용을 텍스트로 남길 수 있는데요. 이런 자료를 어떻게 평가에 반영할지 고민해 보면 좋을 것 같습니다.  


Q. 팀 내에 경쟁을 도입하는 것이 아니라 팀 단위로 평가를 하기도 해요. 이 경우 팀 내 저성과자에 대한 관리가 부실해진다는 지적이 있습니다. 조직 내 경쟁을 어떤 관점에서 바라보는 것이 좋을까요? 

A. 미국에 밸브(Valve)라는 게임 회사가 있는데요. 밸브는 조직 내 상하관계가 존재하지 않기로 유명해요. 여기는 극단적으로 사무실 벽에 조직원들의 평가 순위를 공개적으로 적어놔요. 이런 경쟁적 조직 문화 속에서 최적의 성과를 창출할 수 있는 비결은 구성원의 공감대 형성에 있는데요. 팀원들은 업계 최고의 대우를 받고 있어요. 그에 걸맞는 역량을 갖추고 있기 때문에, 이런 제도에 대한 합의가 빨리 이루어질 수 있었다고 해요. 제도의 효과도 고려해야 하지만, 이에 앞서 구성원들의 공감률을 제고할 수 있는 방법을 마련하는 것 역시 중요하다고 생각합니다. 

홍유경 기자·임승규 인턴 [email protected]